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鎖定賣群－－CS營銷運作“三大法寶”之三
作者：佚名 日期：2003-6-5 字體：[大] [中] [小]
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CS經營則是一種全新的顧客導向經營法，它強調要能先知道自己的顧客是誰？他們需要什么？然后開發(fā)出能滿足這些顧客需要的實用功能，它能創(chuàng)造顧客想要購買的商品，并能提供讓客戶感受到價超所值的商品及服務，讓客戶印象深刻。一旦找到了這類“賣群”，實際上你也就抓住了市場商機。
同時，你還必須采取整體戰(zhàn)略的再造來改變服務設計，造成服務的差別化。服務的再設計應根據顧客需求與期待的分析進行，以“蜘蛛網式”的功能鎖定你的賣群。
●精彩案例：賣舒適、賣自助、賣舊情
情景一：讓你“舒適”的不想走---１９９６年，我從北京直闖海南，創(chuàng)辦了我國第一家ＣＳ經營策劃運作室。（ＣＳ全稱ＣＳ行銷戰(zhàn)略，英文“CustomerSatisfaction”的簡稱，中文“顧客滿意”之意）它有別于ＣＩＳ（企業(yè)形象識別系統(tǒng)）設計，是九十年代國際上新興的行銷戰(zhàn)略，它是面對買方市場的新形勢的出現(xiàn)，幫助企業(yè)從顧客需求出發(fā)，打破傳統(tǒng)的市場占有率推銷模式，建立起一種全新的“顧客占有率”的行銷導向。ＣＳ經營通過對企業(yè)的產品、服務、品牌不斷進行定期、定量、綜合性ＣＳＩ（顧客滿意指數(shù)）和ＣＳＭ（顧客滿意級度）測評與改進，以服務品質最優(yōu)化使顧客滿意度最大化，進而達到顧客忠誠的指名度，同時也強化了企業(yè)的抵御市場風險、經營管理創(chuàng)新和持續(xù)穩(wěn)定增效的“三大能力”。
我首先承包了一家換了四任老板還在繼續(xù)虧損的美容院，進行ＣＳ實踐經營試點。
第一步，運用ＣＳＩ（顧客滿意指數(shù)）開展市場調查，發(fā)現(xiàn)這家美容院“口岸”不錯，地處�？谑薪鹳Q區(qū)，幾千家公司云集之地；裝潢設施也有檔次，但問題出在經營無特色和管理水平低上。
第二步，以CSM（顧客滿意級度）重新定位市場目標，將核心顧客的“靶心”集中在服務“商務顧客”，并圍繞他們提出的“快捷、舒適、衛(wèi)生、技術好”等要求。
第三步，展開ＣＳ服務設計：裝修衛(wèi)生間，添置電子消毒柜，派生送茶、遞熱毛巾等服務，還將每位新上門的顧客的美容習慣、愛好、要求一一記錄備案，實行“檔案式管理”。
第四步，全面導入ＣＳ倒金字塔系統(tǒng)化管理，制定了一套“到人、到位、到底”的標準化環(huán)境衛(wèi)生公約和“禮貌、禮儀、禮數(shù)”的規(guī)范化服務流程，并不斷進行ＣＳ員工培訓。
第五步，實行員工崗前強化“以客為尊”的ＣＳ觀念教育；崗中按“你的工資是顧客給的，他滿意你受益”的要求及時獎罰；崗后對環(huán)境衛(wèi)生、禮貌服務、技術水準等緊跟監(jiān)督檢查。并采取不斷地服務全過程和結果及顧客滿意度跟蹤測評等一系列崗位監(jiān)控責任制。
結果，既沒有降價，也沒有做廣告促銷活動。在短短一個月時間美容院就扭虧為盈，營業(yè)額增長了４２％，回頭客增多了，要求包月美容的出現(xiàn)了，有的甚至非要多給小費。感到舒適的顧客帶來了親友，親友又帶來了朋友，一傳十、十傳百，一時間有了“口碑效應”，服務競爭使附近兩家美容院掛出了“鋪面轉讓”的招牌……
情景二：恰當?shù)摹白灾弊钣行?--加拿大的多倫多市有一家專治疝氣而聞名于世的休岱斯醫(yī)院。因為它專注一種病，只接受疝氣病人。有人會問：它賺錢嗎？回答是它不但賺錢而且在1982年至1986年間，當其他醫(yī)院因成本高漲而虧損累累時，它的獲利仍能每年增加6%。它還從不做廣告，也很少靠私人醫(yī)生介紹病人，可它卻能吸引全美與加拿大的病人，甚至還有遠從歐洲慕名而來的病人，他們是被滿意的出院患者到處散播的好口碑所吸引紛至沓來。
這家醫(yī)院所采取的經營方法是專注于一種核心服務：即效果好而花費少的疝氣外科手術。為此，甚至對要做整容手術、眼科小型手術、靜脈腫瘤和痔瘡手術的病人一概拒絕。由于把病人市場加以細分，然后把力量集中在其中一個子市場上，使得該院開刀作業(yè)的效率遠超過一般醫(yī)院。而且每個醫(yī)生利用該院的特別方法，每年為數(shù)百萬病人做過手術之后，技術已變得高度嫻熟。他們很少使用全身麻醉，因為局部麻醉既安全又便宜，并適合于疝氣手術。這樣一來，開刀病人平均只要住院三天半，而大多數(shù)則要住院五到八天。結果該院的經營成本也降低了，住院病人平均收費1200美元，在美國的其它醫(yī)院則至少要3500美元，但該院的治療效果卻比其他高出10倍，護士會花很多時間，不厭其煩地回答病人的問題。由于是集中服務，該院在只有89張病床的情況下，每年可以進7500次外科手術。并且醫(yī)生的報酬低于私人診所，護士要負責的病人比別家醫(yī)院多出好幾倍。
同時，也省略了許多不必要的“過�！狈⻊眨吼逇獠∪艘话阍谑中g后就可以走路，而且如果他們能起身走動，復原的速度也較快。因此醫(yī)院就省去輪椅和推車的人，也不用裝設大型電梯。相反地，它為病人提供鋪著舒適地毯的走道、坡度較緩的樓梯，以及可以在上面漫步的漂亮草坪。就連電視機與浴室?guī)技性O在一個地方，以便鼓勵病人多走路，使醫(yī)院也節(jié)省了開支。為確保病人能得到第一流的住院感受，該院尤其重視病人之間的“患難之情”，并使他們在醫(yī)院的各項服務中扮演相當?shù)慕巧�。它設法把背景與興趣近似的病人安排在同一病房，還安排病人在吃飯和晚上活動時間相聚交談。為降低病人在等候服務時的無力感和挫折感，該院讓病人自行填寫從辦理住院手續(xù)到治療階段的各種表格。病人在手術之前，自己做好各種準備，他們靠走路來檢查自己的身體狀況，并自己爬樓梯，而不是靠醫(yī)院人員攙扶。
病人自己服務自己，不單節(jié)省醫(yī)院成本，還可降低他們在醫(yī)院中的焦慮感，以增強自己控制日常生活的信心。其他醫(yī)院的病人在康復后，大都會近不及待地想回家�？稍谛葆匪贯t(yī)院的病人在康復后，因對醫(yī)院內部的一切感到非常滿意，常會要求多待一天。他們之所以這樣流連忘返，主要動機出于對該院的美妙體驗：從辦理住院手續(xù)時受到的親切歡迎，到與其他病友的“患難之情”，以及醫(yī)生與護士的醫(yī)療能力和無微不至的照顧……
情景三：喜新更要“戀舊”---美國的一家SR滑雪場。1980年剛開張之初，其老板推出了用較低廉的價位。較長的營業(yè)時間和較多的服務營銷計劃，以期將顧客由鄰近的其他滑雪場吸引過來。幾年來他用盡了如降價、打折及贈送優(yōu)惠券等攬客的手段，但利潤并未增加，可見他的營銷計劃沒有奏效。
于是，這位老板認真地回顧了這幾年的所作所為，發(fā)現(xiàn)問題出在他把重點只放在了到新顧客身上尋找利益。而忽略了那些老顧客。隨后他決定改變營銷策略，新推出了一項促使顧客“成長”的營銷計劃。即讓每次來訪的客人，能夠在他的滑雪場中充分享受到滑雪的樂趣。以致于還想再來。也就是說，他計劃盡一切努力將第一次來的滑雪者——那些沒有滑雪經驗的人，變成SR的重復顧客。照他的話說：‘如果我能夠讓第一次上門的顧客，變成每年惠顧五次，就有了165美元的收入。所以我就要盡力使顧客在這里的經歷——尤其是第一次經歷盡可能地愉快。
他的服務是這樣設計的，初次接觸滑雪的人，總會特別害怕，為了使他們的焦慮不安減至最小程度，SR滑雪場在他們初次上場時，先在廣播中用友善、平穩(wěn)的聲音，歡迎他們的光臨；為使他們的滑雪之旅更平穩(wěn)舒適，又在沿途安排了輔導員。同時，為初學者安排了最具經驗的滑雪指導員。并有專門人員協(xié)助初學者挑選衣物、長統(tǒng)靴、滑雪撬和配件等物品。此外，為鼓勵顧客不斷地重復光臨，SR只是讓初學者上第一堂課付費，但使用滑雪的裝備和場內的交通設備卻是免費的。接著學員如果上完了所有的三堂課就可以獲得一張第四天免費招待滑雪的折價券，此外，SR還以成本價出售滑雪桿，滑雪板、長統(tǒng)靴及外套給學員。
這些看似“非贏利”的服務設計，卻獲得了驚人的成果。當滑雪者在SR結束了三堂課免費招待的滑雪之旅后，他們已變成這里的忠誠顧客了！他們不但熟悉并滿意于這里的場地、設備和服務，還樹立起SR為一極佳滑雪勝地的口碑，重復光臨的滑雪者保證了SR的利潤增加及穩(wěn)定的成長.從1984年冬天至1985年冬天,也就是SR推行新計劃之前,只有40%的舊顧客會再上門,但1990年以后,曾光臨過SR的顧客有超過75%會繼續(xù)再來.這些重復惠顧的滑雪愛好者是使SR的總收由 600萬美元上升至1800萬美元的主要原因。
●游戲規(guī)則：“少就是多”與“小就是大”
其一：以“二八定律”分割營銷資源---用較少的２０％的資源去做更多的事，你實際會得到那更多的８０％。這是１９世紀末意大利經濟學家巴列多發(fā)明的二八定律。
他認為，在任何一組東西中，最重要的只占其中一小部分２０％，其余８０％的盡管是多數(shù)，卻是次要的。如２０％的銷售員帶回８０％的營業(yè)額等。也就是說，你公司８０％的利潤來自于２０％的客戶，因此，你公司將全部精力專注于２０％的客戶身上，比照顧其它８０％的客戶更易獲利；你要與盡管只占總數(shù)２０％卻送來８０％利潤的客戶保持密切聯(lián)系，鎖定他們，使之成為你的回頭客，還要關注帶來８０％定單的那２０％的業(yè)務人員尊重和激勵之，使他們干得開心。運用二八定律，從中偏重兩三項最重要的，合理分配時間集中精力完成，這樣你將獲得成功。這實際體現(xiàn)了“少就是多”的建筑美學原理。它有以下原則：
1．80/20法的運用公司具有三個含義：（1）公司的成功是因它在市場上只用最少氣力卻獲最高利，并比其它競爭者高盈余；（2）要想高盈余，就要重新配置資源，專注20%的高利用戶，并注意減少開支；（3）必須辨識哪部分最能產生盈余，讓它擁有更多的權力和資源，反之，對不盈余的，要改善；不見效，就停止。
2．80%的利潤來自20%的用戶，應該努力讓那20%的用戶樂意擴展與你的合作，這樣，比把注意力平均分散于所有用戶更容易，更值得；如果發(fā)現(xiàn)80%的利潤來自20%的產品，就應全力銷售只占20%的高利潤產品，即改善那些“表現(xiàn)不甚佳”的，只有20%的產出卻用去了80%投入之處。
3．用戶80%的認知，來自你公司平日20%的作為；任何產品或服務產生的好處，有80%是來自20%的成本；80%的銷售量，集中于20%的產品上。因此要重視你的策略，如果你所賺錢中，大部分80%來自小部分20%的活動，即找出哪部分屬于創(chuàng)造利潤最高的20%，支持它。
4．一切努力，都以簡化為目標。公司之所以賺錢是因最賺錢的業(yè)務沒有經常性開銷，或只需一點點；而不賺錢的生意，這所以不賺錢，是因它需使用經常性開銷和因不同性質的業(yè)務繁多而使組織復雜無比。贏家與輸家之間，只有一個重大區(qū)別：單純與否。前者的產品類型少，用戶數(shù)目少，供應商也少，故一個單純組織最適合銷售復雜的產品，因此，簡化產品的類別、用戶數(shù)目、供應商的量和通用性會帶來較高的獲利，使你能專注于獲利高的活動和用戶，并不必花大量的營銷支出。“少就是多”。
5．抓住大客戶和長期客戶。前者任務大，你會更有機會運用成本低，年輕的員工；后者因形成關系而造就了依賴，它不會因換公司去加大成本與風險。對任何一個用戶。80%的結果來自于最重要的20%的課題，所以要專注于用戶最關注的問題，直到找到癥結加以解決。
其二：“小就是大”---點出了企業(yè)外部擴張的新訣竅。指大企業(yè)必須要培養(yǎng)小企業(yè)的企業(yè)精神，使每個員工成為企業(yè)家。我們知道，大企業(yè)在大發(fā)展中，容易患上大企業(yè)綜合癥。它們會伴隨企業(yè)成長，使官僚膨脹，文犢日增，交流繁雜等積疾日深；同時還發(fā)展出了一些致命的弱點。
一是必然需要秩序井然的等級架構和系統(tǒng)完整的規(guī)范原則，它們會扼殺企業(yè)的創(chuàng)造力；
二是大企業(yè)由于有長年的成功作后盾，非常容易形成一種天下唯我獨尊的自大心理；
三是大企業(yè)的規(guī)模龐大，如果遇上困難和危機，則運轉失靈。
這一點被日本歐姆龍公司總裁立石及時發(fā)現(xiàn)。他察覺到自己公司要用三個月時間應客戶的要求改進一項產品，而小企業(yè)只需三周，就回想起創(chuàng)業(yè)之初，他曾在四天內按三洋公司要求生產出液壓開關模型的情景。尤其令他震驚的是，當一位業(yè)務員為失去１０萬美金訂單而痛苦時，高層管理者卻因官僚習氣麻木不仁。要摧毀它的最好方法是把大企業(yè)分散成一個個脫體的小企業(yè)，進行“扁平化”管理，使之各自能專注于自己的核心能力。為此，他大刀闊斧地推出“把大企業(yè)像小企業(yè)那樣管理”的改革方案。
其三：致力專業(yè)化經營，強化核心競爭能力---如今的供求關系變了，這是一個以買方市場為標志的過剩時代。你必須創(chuàng)造能比別人提供更多價值的東西，才能生存。這就要求你必須比別人強。要實現(xiàn)這一點，你必須很專業(yè)。而企業(yè)只有專注于從內部發(fā)展自身的核心能力，方能揚長避短，在市場上為顧客創(chuàng)造價值。同時，一個企業(yè)獨特的核心能力往往是競爭者難于模仿的，也叫做“核心競爭力”。這有利于企業(yè)在激烈的市場競爭中建立持久的競爭優(yōu)勢，保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。即“有所不為方可有所為”。有所不為是為了保證企業(yè)的各項業(yè)務之間的搭配，必須放棄進入與公司核心能力相背離的業(yè)務領域；而有所為即必須集中公司的各項資源，建立企業(yè)的核心競爭能力。如果置核心能力于不顧，盲目地進行多元化經營，必然會分散企業(yè)資源，失去發(fā)展重點，耗散競爭優(yōu)勢。
致力于專業(yè)化經營，強化企業(yè)核心競爭能力在當前的市場不景氣時正是規(guī)避風險的一種最有效的方法。從顧客角度看，他們認為企業(yè)應專一于窄小的領域，尤其當你從中取得一定知名度時，更應如此,一旦你拓寬領域顧客即會產生疑慮。因此，企業(yè)要善于尋找這種核心能力，并圍繞核心能力展開專一經營。分三步驟：
第一，必須精確地確立企業(yè)的核心能力，即企業(yè)哪些能力出類拔萃？這些能力在市場上優(yōu)勢能否持久？它能產生哪些獨特的價值？它是否符合企業(yè)整體的價值創(chuàng)造體系？
第二，創(chuàng)建核心能力以三種途徑：1.漸進法，在日常工作中積累某種能力；2.孵化法，成立特定團隊專門開發(fā)某種能力；3.購并法，通過購買其它公司來獲取某種能力。
第三，強化和提升核心能力，以保證核心能力的“穿透力”。
●現(xiàn)身說法：“XJ膠囊春季戰(zhàn)役”正式打響！
當前,新產品上市時怎樣才能把有限的營銷集中“鎖定”于自己的賣群？市場應當怎么樣啟動？如何使產品賣得快又多？等等一系列營銷問題常常困擾著我們的企業(yè)。下面我是親自操作過的一個保健品營銷“春季戰(zhàn)役”案例。
當時受南京一家保健品公司之托，為其主治類風濕病的新產品---“XJ”膠囊做市場營銷策劃方案。在經過周密地調研與分析后，我把沿江沿湖的巢湖農村定為第一個“鎖定”的目標市場。并且將“XJ”膠囊在巢湖的開市營銷時機，選在了來年2月開春之際。
原因是農村人講究“一年之計在于春”，這時他們紛紛走出家門，春種春播，集貿繁榮，鄉(xiāng)鎮(zhèn)活躍。此時大力展開公關、宣傳、促銷活動為而后的4、5月份，江南一帶進入的“黃梅雨”季節(jié)，陰雨綿綿容易使患類風濕患者病癥復發(fā)，從這些賣群的消費心理上分析：只有感到病痛的人才會急需尋醫(yī)找藥。從而起到了“先聲奪人，山雨欲來風滿樓”效果。
“XJ膠囊春季戰(zhàn)役”正式打響后市場運作的推進步驟如下：
第一階段：引起品牌關注的“開市”期(2月18日一2月28日)
首先在巢湖地區(qū)，下屬各縣及鄉(xiāng)鎮(zhèn)以廣播電臺，縣鄉(xiāng)鎮(zhèn)醫(yī)院義診、中學科普這三種方式發(fā)動“招聘’類風濕病患者”活動，選用這三種方式的原因是：其一當前我國電視和報紙在農村地區(qū)普及率還很低，而許多地方還保留著人民公社時期的農村廣播三級網絡，“電匣子”在農村十分普遍；其二，像農村人類風濕屬慢性病，一般發(fā)病僅僅在縣或鄉(xiāng)鎮(zhèn)醫(yī)院去瞧病抓藥，趕到大城市去藥店，大醫(yī)院只在少數(shù)；其三，農村人目前文化素質還較低，而他們考上縣、鄉(xiāng)中學的“秀才”兒女們看到宣傳“XJ”膠囊的傳單后，會回鄉(xiāng)向父母患者清清楚楚地傳播，動員其購買，使“XJ”的品牌普及率能夠到位。而歷來是病人有病去求醫(yī)尋藥，而“XJ”的廣告宣傳一開始就反其道而傳之，采用“招聘”病人的方法，會在農村形成易于傳播的“新鮮事”口碑，一傳十、十傳百引起關注。尤其是這三種形式在宣傳成本上十分低廉，又易于傳播，形成規(guī)模效應，還可以很快引起“XJ”使用的潛在消費者的關注。但注意對招聘來患者實行半價優(yōu)惠。
第二階段：煽動欲望，刺激購買的“造勢”期(3月1日一3月26日)
在第一階段10天的對“XJ”品牌科普宣傳活動后，緊接著要趁熱打鐵地隆重推出“風濕不疼服‘XJ’，16天66塊買大順”活動。因這一階段的廣告訴求重點在突出“XJ”膠囊的功效上，但要考慮到農村人在購買保健品時的兩大心理特點：一是花錢節(jié)儉愛算細賬，故在廣告語中要用通俗易懂的言詞“幫他算賬”，這種明碼標價既表明了童叟無欺，又點出了“XJ”的功效；二是農村人在開春之際，都要討個好兆頭，而“16天66塊買大順”一語，其中三個6正好印證農村人普遍流行的“66大順”的迷信俗語，會對其產生心理認同的“共鳴”之感。因這一階段以直銷為主，故每小盒16，50元，僅是零售價19元降2，50元，作為導入市場前期的價格因省去中間商的差價，還是劃算的。
造勢在市場營銷上看似是一種“無中生有”的手段，其目的在營造出一種需求氛圍，從而刺激患者購買，但要把“勢”造足。這一階段一定要充分運用“整合行銷傳播”，即要調動各傳播媒體，突出“與眾不同，簡潔明了，持續(xù)而統(tǒng)一的”廣告信息要求，使患者與“XJ”的每一次接觸真正傳播到位。要配合報紙、電臺、電視廣告，輔之以宣傳單的普遍投放，以及電視專題片，電臺科普講座、POP張貼、街面橫幅、墻體戶外廣告、產品擺放、營業(yè)員溝通等活動同時進行。
第三階段：營造“抓重心帶周邊”的“圍攻”期(3月27日一5月10日)
一是由巢湖的點向蕪湖、馬鞍山、淮南、蚌埠、滁州、六安、安慶、銅陵等地區(qū)擴展，形成3個圍繞省城合肥構成的“圍而不打”的三角形輻射面。二是同時對終級目標市場---省城合肥實施“欲擒故縱”的戰(zhàn)術，即將廣告的重點放在安徽省級媒體上，以“XJ”的成分、藥理、工藝入手，結合知名專家學者權威人士的評語，加之臨床病人的證言廣告，相繼在新聞媒體上刊出。在大量做廣告的同時，卻有意不把“XJ”投放到合肥市場，營造出消費者的期待感，接著少量送貨，使合肥市場“脫銷”——人們害怕買不到，很焦急。然后，又掀之起第二輪“全省千家藥店聯(lián)合推薦XJ膠囊”廣告攻勢，在安徽各地市同時展開，形成一個聲勢浩大的市場推廣運動，使安徽省的中心城市合肥在如此強大的攻勢下，不攻自破。